Ilusão de Controle

Estabelecer metas, definir os indicadores de desempenho, alocar recursos, atribuir responsabilidades e, então, perseguir as metas. Estas são as preocupações fundamentais das equipes de projetos, e estas são as lições que livros e professores das disciplinas de administração repetem incansavelmente. Mas então por que é tão frequente que, junto com metas atingidas, colhamos resultados insatisfatórios?

Semana passada, Ivete Silva reuniu-se com Domingos Martins e Leda Spinelli para conversar sobre o projeto Água Vida. Ivete estava satisfeita com os indicadores de desempenho do projeto. No entanto, surgiam muitos problemas inesperados e difíceis de corrigir. O encontro se deu na sala de Dona Leda, gerente de Responsabilidade Socioambiental.

Ivete mostrou-lhes as informações de evolução do projeto. O sistema de saneamento básico estava sendo implantado com sucesso, as aulas de educação básica e de cidadania estavam sendo desenvolvidas como esperadas. Escopo ia sendo cumprido dentro de limites de custos e prazos, e com a qualidade esperada. No entanto, Ivete sentia-se frustrada.

– Acho que deixamos de prever muitas coisas no planejamento – Ivete falou com visível desânimo. – Os fatos vão se sucedendo diferentemente do que planejávamos. As aulas estão acontecendo, as turmas de adultos e crianças têm bons índices de presenças. Mas o envolvimento não se dá como esperávamos. As obras de saneamento estão alcançando seus resultados esperados, mas surgem problemas entre operários das obras e a comunidade, surgem problemas inesperados com os moradores, surgem pressões de políticos e líderes comunitários… Essa gente parece nunca estar satisfeita com nada.

– Acredito que o problema está na definição dos objetivos – atalhou Dona Leda. Ivete olhou-a com surpresa.

– Objetivos? Os objetivos estão claros. E temos perseguido cada um deles. Veja você mesma nos relatórios. Estamos atingido os objetivos como eles foram determinados.

– Eu vi o plano do projeto, e confesso que não consegui ver objetivos declarados nele. O que encontrei lá foram metas. Embora denominados de “objetivos”, o que temos declarados são, na verdade, metas.

Ivete olhou Martins, surpresa e confusa, como se procurasse sua ajuda. Ele preferiu ouvir Dona Leda um pouco mais, antes de dizer qualquer coisa. Dona Leda continuou:

– O que acontece, Ivete, é que as pessoas nos sentimos irresistivelmente atraídas pelas metas, mas negligenciamos os objetivos.

Objetivos e metas. Embora sinônimos, o dicionário nos mostra diferenças que esclarecem o que Dona Leda quis dizer: Meta é o alvo que se quer atingir, é baliza, é marco. Objetivo também é alvo que se quer atingir, mas é consenso, é alvo compartilhado pelos membros de um grupo.

Sob o olhar atento de Ivete, Dona Leda continuou:

– Metas você as estabelece associadas a tarefas definidas e com indicadores qualitativos ou quantitativos. Mas não há método científico para estabelecer objetivos. O estabelecimento de objetivos passa por julgamentos de valor. É um processo político, em que atuam processos de política e de poder.

– O projeto Água Vida tem objetivos claros – Ivete argumentou. – Todos concordamos com eles. Ou não?

– Leia novamente a documentação do projeto, com cuidado. Você verá que ele tem as metas necessárias para guiar seu progresso, mas decisões importantes são sempre orientadas por objetivos. Quando tomamos decisões orientadas por metas, não perseguimos objetivos e sim indicadores.

Ivete ouvia Dona Leda com atenção. De fato, todos na equipe sabem quais são suas metas e seus indicadores de desempenho. Nós somos tremendamente atraídos por planilhas, cronogramas e gráficos porque nos mostram dados tangíveis, resultados demonstráveis e relações lineares de causas e efeitos. Mas o mundo não é assim tão aritmético.

Dona Leda continuou, com seu jeito manso de falar:

– Você comentou comigo sobre o curso de BSC, Balanced Scorecard, que você fez semana passada, lembra-se?

– Sim.

– Você lembra quais são os quatro processos importantes recomendados pelo BSC?

Ivete respondeu com firmeza:

– Perspectiva Financeira, Perspectiva do Cliente, Perspectiva dos Processos Internos e Perspectiva da Aprendizagem Organizacional.

– Quase todos que aprenderam sobre BSC responderiam assim – Dona Leda sorria – Mas estas são apenas as perspectivas que permitem tangibilizar os resultados. Os processos também são quatro, e são definidos como ‘Tradução da Visão’, ‘Comunicação’, ‘Planejamento’ e ‘Reaprendizagem’. Estes quatro processos do Balanced Scorecard passam despercebidos pela maioria das pessoas porque eles impõem coisas “desagradáveis” como ouvir e negociar, verbos do domínio da política, arena onde nascem os objetivos.

Enquanto ouvia Dona Leda, Martins voou seus pensamentos por outras armadilhas em que caímos, cegos por nossa atração pelo tangível, pelas relações lineares de nossos julgamentos. O programa Água Vida tem um objetivo pretensamente consensual entre patrocinador e beneficiados, entre a comunidade do Buriti, autoridades ambientais, departamentos envolvidos da KLM e demais intervenientes. Mas a grande dificuldade está, justamente, em conhecer e declarar este objetivo consensual.

Os pensamentos de Martins foram interrompidos pela pergunta de Dona Leda:

– Domingos, você está tão calado! O que você tem a dizer sobre tudo isso?

Pego de surpresa, Martins olhou Dona Leda, que sorria. Fixou os olhos no velho relógio cuco de sua sala, enquanto pensava no tipo de resposta que ela esperava. Voltou a encarar seu sorriso simpático e respondeu:

– Lembrei que li sobre isso no livro Teoria Z, de William Ouchi. Ele trata de um impasse na filial de um banco japonês nos Estados Unidos. Os gerentes americanos reclamavam que o presidente japonês não entendia nada de objetivos, e o presidente japonês reclamava, por sua vez, que os gerentes americanos eram incapazes de compreender o que eram objetivos.

Ivete pousou o queixo sobre as mãos, cotovelos apoiados na mesa, atenta ao que ouvia. Martins continuou:

- Os gerentes ocidentais reclamavam que o presidente japonês não definia os números a serem atingidos, que ele não sabia precisar os resultados desejados. Por sua vez, o diretor japonês lamentava: “se esses ocidentais conseguissem assimilar os objetivos da companhia, entender como queremos ser vistos pelos nossos clientes, que posição queremos alcançar no mercado, eles não precisariam que eu lhes definisse metas de curto prazo. Se eles assimilassem os objetivos, eles mesmos saberiam definir seus alvos e suas metas específicas para qualquer situação, por mais inusitados que fossem os desafios do mercado”.

Ivete recostou-se na cadeira, sorrindo:

- Dona Leda, entendi o recado. Realmente, nossos planos têm metas declaradas, mas faltam os objetivos. Falta a orientação para guiar nossa equipe nas turbulências.

© 2008 Gilberto Vitor Alves