Ilusão de Controle

A estrutura gerencial de um projeto é fator crucial para o seu sucesso, e isso é ainda mais verdadeiro em projetos de investimento de capital. Ao contrário do que costumamos pensar, são os fatores político-administrativos que predominam nas tomadas de decisões, e não os fatores técnicos. A dinâmica de poder e influência é, de longe, o fator mais determinante dos caminhos que o processo decisório tomará.

Na primeira reunião de trabalho na KLM como consultor do projeto de expansão de sua unidade do Buriti, o assunto que Domingos Martins tratou foi exatamente da estrutura gerencial. Reuniram-se ele e Alfredo Bastos, gerente de investimentos da empresa. Alfredo mostrou o Project Charter do empreendimento, já aprovado. Explicou o que seria a nova unidade fabril, sua capacidade de produção, o prazo de conclusão e o orçamento. Mostrou o diagrama de fluxo de caixa projetado. Martins leu o Project Charter, identificando os seus itens principais. Depois, trataram de estruturar a administração da obra.

Martins lembra-se de que, no primeiro contato, Bastos lhe causou excelente impressão com seu firme aperto de mão e o fato de falar olhando nos olhos de forma amistosa. Logo percebeu que Bastos acreditava muito no investimento e demonstrava elevado entusiasmo. No entanto, por duas vezes, Bastos mencionou sua preocupação com resistências internas e interferências políticas no investimento. Com cuidado, após algum tempo de conversa, Martins pediu-lhe que falasse sobre as tais resistências e interferências, mas Bastos desconversou. Resolveu esperar outra oportunidade, mas esse era um assunto que ele, como consultor, deveria conhecer.

Antes de definir uma estrutura organizacional para o projeto, Martins procurou conhecer a estrutura gerencial do investimento. Desenhou alguns círculos representativos de funções essenciais e passou a expor o que ele concebe da estrutura organizacional.

Uma estrutura organizacional deve seguir dois princípios: definição clara de responsabilidades e conexões curtas e diretas de comunicação. Tratemos primeiro das responsabilidades.

O princípio mais importante das funções na organização está no binômio “autoridade-responsabilidade”. Quando se delega responsabilidade a alguém, outorga-se-lhe autoridade. Quando alguém assume autoridade, assume também a responsabilidade sobre o objeto de sua autoridade e sobre as conseqüências do seu exercício. Outro princípio está na clara definição dos limites de responsabilidades. Quem responde por o quê e até onde.

No que diz respeito à comunicação, é fundamental que sejam definidas linhas curtas e diretas, e que os atores das comunicações sejam compatíveis com suas responsabilidades.

Bastos então passou a identificar os círculos do desenho com as funções gerenciais do investimento de capital:

Um ator importante é o Gerente de Investimentos, cujo papel cabe ao próprio Bastos. Seu principal propósito é o retorno do investimento, ou seja, garantir que o projeto trará o resultado financeiro esperado. Ele guia suas decisões pelo diagrama de fluxo de caixa projetado, que compreende os desembolsos do empreendimento e os ganhos futuramente gerados pelo ativo, até o final do período de payback. Bastos persegue números como TIR, taxa interna de retorno. Para atingir seus objetivos, ele conhece muito bem o plano estratégico da organização e está muito atento aos movimentos do mercado e às mudanças de cenários econômicos.

- Além disso, - ele acrescentou, revelando um pouco mais de sua preocupação - tenho que estar atento também ao cenário político interno da empresa. As dinâmicas das políticas internas podem alterar minha disponibilidade de recursos.

Outro papel importante é o do Gerente de Ativos, que a literatura geralmente denomina de “proprietário”, “project owner” ou equivalentes. O Gerente de Ativos representa a diretoria de operações, ou aqueles que receberão o ativo, quando o projeto estiver concluído, e o farão produzir riquezas. Seu principal propósito é que o ativo seja entregue dentro da tríplice restrição Qualidade, Custo e Prazo. O gerente de ativos está atento às inovações tecnológicas do ramo de negócios da empresa. Ele definirá as diretrizes de aplicação dos recursos disponibilizados pelo gerente de investimentos, e é sua responsabilidade que os recursos estejam disponíveis no momento em que o gerente do projeto os necessita. No nosso caso, o gerente de ativos é Rui Tosta.

Na KLM, o gerente de ativos e o gerente de investimentos não têm relação de subordinação. Ao contrário, são gerências distintas. Embora persigam o mesmo objetivo geral de buscar o maior retorno possível do investimento, estas gerências têm prioridades diferentes: enquanto o gerente de investimento tem foco nos investidores, o gerente de ativo tem foco no mercado. Esta diferença gera entre eles uma saudável competição de prioridades.

Finalmente, o gerente do projeto. Na KLM, é mais comum denominar esta função de “gerente de obras”. Martins descobriu depois que a denominação de “gerente de projetos” começou a ser usada na empresa com a chegada de Ivete Silva, PMP pelo Project Management Institute. De qualquer forma, no caso dos investimentos de capital, a denominação mais corrente é mesmo “gerente de obras”.

Seja qual for a denominação adotada, gerente de obras ou de projetos, trata-se daquele que responde pela construção do ativo. É sua responsabilidade administrar a execução dos contratos firmados com as empreiteiras, fazendo com que os trabalhos levem ao atingimento dos objetivos da empresa, e que sejam executados de acordo com as políticas organizacionais para pessoal, meio ambiente, normas legais e regulamentos diversos. Ele persegue números referentes aos custos, aos prazos e ao escopo definido pelas diretrizes da qualidade. Ele deve integrar os trabalhos das empreiteiras em suas interdependências mútuas. Cabe-lhe garantir que os contratos das empreiteiras sejam administrados com segurança, antecipando-se a potenciais pleitos e conflitos.

Bastos desejava definir imediatamente a equipe de gerenciamento da obra, mas Martins o convenceu de que, para isso, deveriam ter a presença de Tavares, futuro gerente da equipe. Conversaram com Tavares por telefone, e agendaram uma segunda reunião para o dia seguinte pela manhã, já que Bastos tinha vôo marcado para seu retorno à matriz no final do dia.

Em outra ocasião, trataremos do resultado daquela segunda reunião.

© 2008 Gilberto Vitor Alves