Ilusão de Controle

Qual é o limite máximo de tarefas que um cronograma deve ter? A que nível de detalhes ele deve descer? No horário do almoço, Domingos Martins encontrou Juarez, engenheiro de planejamento da construtora contratada para o projeto Buriti Têxtil. Simpático e falante, Juarez disse-lhe que seu cronograma de obra tem mais de 20 mil atividades, o maior cronograma com que já trabalhou. Martins esperou a primeira oportunidade para falar-lhe reservadamente, e perguntou:

- Juarez, como você faz para administrar um cronograma com 20 mil atividades?

- Mantenho-o atualizado, informo aos engenheiros encarregados das equipes quais são as suas programações, e colho deles os resultados.

- E você está satisfeito com os resultados que eles trazem?

Juarez pensou um pouco antes de responder:

- Acho que a equipe não liga muito para o cronograma. Quase não seguem o planejamento. Você sabe que nossa cultura não é muito de planejar…

- Como você sabe se o seu planejamento atende às realidades das várias frentes de obras, em meio a 20 mil tarefas?

- Dá trabalho, mas eu sei. Tenho experiência.

- Deve dar muito trabalho mesmo! – respondeu Martins, preparando-se para abordar a situação com habilidade. – Eu tenho minhas limitações. Meu cérebro, como na maioria das pessoas normais, não consegue processar muitas informações ao mesmo tempo. Eu não conseguiria gerir um cronograma tão extenso.

- Mas é para isso que usamos o computador. Usamos o MsProject®, que me dá informações de utilização de recursos, caminho crítico… Ele me dá uma visão muito boa da situação do projeto.

- Como você trata os casos em que uma frente de trabalho interfere sobre outra, como acontece nos casos de recursos compartilhados?

- Isso acontece. – Juarez buscou algo na memória. – Mas em grandes obras é assim mesmo.

- Não deveria ser assim mesmo. Diga-me uma coisa: para que serve um software de gerenciamento de projetos como o MsProject®?

Juarez pensou um pouco e respondeu:

- Para planejar e controlar os prazos e recursos de um projeto.

- Eu diria diferente – Martins respondeu – Quem planeja e controla somos nós. O software somente nos dá informações que nos ajudam a tomar decisões de planejamento e controle. É somente para isso que servem softwares como MsProject® e Primavera®: para fornecer informações que apóiam decisões.

Juarez mexeu-se na cadeira em sinal de desconforto, mas também de curiosidade. Martins continuou:

- O software de gerenciamento de projetos é como uma máquina de calcular muito sofisticada. Ele nos dá informações de acordo com os dados com que lhe alimentamos. E a qualidade das informações depende desses dados com que o alimentamos e das nossas necessidades específicas. Quais informações você procura obter do software?

- Preciso saber quando as coisas vão acontecer… Os prazos, as datas de conclusão de atividades.

- Correto. Mas prazos são conseqüências de outros fatores. Que fatores são esses?

Juarez pensou um pouco. Martins ficou quieto, esperando. Juarez respondeu:

- Características físicas das atividades, eventos externos críticos, disponibilidade de recursos.

- Vamos falar de eventos críticos externos: quais são os principais com que você normalmente trata?

- Externos? Temos as licenças, entregas de materiais pelos fornecedores, contratação de pessoal… Não são muitos, é possível controlá-los bem.

- Perfeito. Agora vamos raciocinar assim: cada uma das suas 20 mil atividades sofre interferências de muitas outras, sejam da mesma equipe ou de outras frentes de trabalho. Correto?

- Sim – Juarez sorriu como se já percebesse a idéia.

- Para cada atividade, as interferências das demais são “eventos críticos externos”. E estas interferências são dinâmicas. Elas dependem de circunstâncias no momento em que ocorrem. Agora, permita-me perguntar: Como você consegue monitorar tanta interferência em 20 mil atividades?

Juarez olhou-o desafiador e devolveu a pergunta:

- E como posso obter melhor resultado do software?

- Vou lhe dizer como eu prefiro trabalhar: Eu tenho uma limitada capacidade de processamento de informações, por isso trabalho somente as informações que posso processar, e as mais importantes para a minha função no empreendimento. Você conhece a regra de Paretto?

- Sim, aquela dos 20 porcento vitais contra os 80 porcento triviais.

- Muito bom. Tenho um cronograma com as informações que são vitais para apoiar minhas decisões. O empreendimento tem diversas frentes de trabalho, cada uma delas com um resultado a ser alcançado. Por que eu detalharia as atividades de cada equipe no meu cronograma, se eles é que gerenciarão suas atividades?

- Por uma questão de controle - respondeu Juarez, intrigado.

- Paretto me diz que, em cada frente de trabalho, tenho 20 porcento de informações que são vitais para minhas decisões. Os outros 80 porcento me são triviais, mas podem ser vitais para as equipes que gerenciarão suas próprias atividades.

- E se alguma coisa estiver errada na atividade daquela equipe?

- Esta é a pergunta que queremos obter de qualquer sistema de gestão. Então, escolho as informações chaves que me dão a resposta. De novo, Paretto me ajuda.

Juarez inclinou-se para frente, ainda mais interessado. Martins continuou:

- A idéia é não desperdiçar recursos escassos. Tempo e foco de atenção são gargalos no trabalho de gestão. Então, em cada grupo de tarefas de uma determinada frente de trabalho, elejo alguns marcos de avaliação e listas de verificação, escolhendo somente as informações vitais. Se eu não confio minimamente na minha equipe, eu não tenho equipe.

- E quais são estes marcos de verificação?

- Vamos usar um exemplo: a construção do prédio do refino. Nesta atividade, que é para mim um sub-projeto, temos várias atividades que a compõem: estaqueamento, fundação, moldes de colunas, armações, cimbramento… A responsabilidade deste sub-projeto é do Ronaldo Veras. Ele é que se preocupará em gerenciar um cronograma detalhado para este sub-projeto.

- Então o Veras tem um cronograma que é uma versão mais detalhada daquilo que, no seu, é uma tarefa-resumo do trabalho dele?

- Sim. No meu cronograma, o sub-projeto dele pode ser uma tarefa somente, ou algumas tarefas, e alguns marcos importantes que me ajudem a avaliar progresso.

Pensativo, Juarez olhou em direção às obras onde cerca de 900 operários e engenheiros se moviam como formigas. Voltou a encarar Martins, que continuou:

- A pergunta mais importante que se faz de qualquer processo é: “Qual é o propósito?”. Então, pergunto: Qual é o meu papel no trabalho do Ronaldo Veras?

Juarez pensou um pouco e respondeu sem muita segurança:

- Controlar o trabalho das equipes para que o projeto termine com sucesso.

- Se você pensa que seu trabalho é controlar o trabalho daqueles engenheiros, eles torcerão os narizes para o seu planejamento.

- Eles fazem isso! - Juarez sorriu - Então, deixe-me tentar de novo: seu propósito é garantir que cada equipe conclua seu trabalho com sucesso.

- Melhorou. Meu propósito é estabelecer uma linha de previsibilidade que permita criar e manter um esquema viável de trabalho. Criar é fácil, manter é outra história. Por isso, preciso me concentrar nos recursos escassos e compartilhados, além de monitorar as informações de eventos críticos. Onde é que entra o software gerenciador de cronograma?

Juarez sorriu, confiante:

- Na avaliação das informações colhidas do avanço da obra, confrontadas com as previsões do planejamento.

- Perfeito. Desse cruzamento, o cronograma dará as informações que apoiarão as decisões da gestão do projeto.

- Informações que nunca serão aquelas que esperávamos quando planejamos.

- Sim, porque um cronograma é um conjunto de suposições e estimativas. Por isso, não é estático.

- Suposições e estimativas. É verdade! – Juarez quase gritou, como se acabasse de fazer uma grande descoberta – Suposições e estimativas. E a gente olha o cronograma como se aquilo fosse coisa das ciências exatas!

- O mais importante do cronograma não é o plano em si, mas as respostas que ele nos permite gerar quando, inevitavelmente, vierem as mudanças. Por isso, é muito importante ter foco nos poucos vitais, porque os muitos triviais dispersam sua atenção. Paretto, sempre Paretto!

- Assim como você fala, parece até fácil. - Juarez continuou - Eu vivo uma rotina de louco! Os engenheiros da obra não fazem muito caso do planejamento, o gerente me cobra mais precisão no planejamento, eu me mato para ter tudo sob controle… Não é fácil! Não sei como se fazia antes dos computadores!

- Eu já estava nas obras antes dos computadores e posso lhe responder: as pessoas só processavam a quantidade de informações que elas eram capazes de processar. Quando o computador chegou, trouxe consigo seus muitos benefícios, mas também trouxe essa síndrome em que as pessoas se perdem tentando processar mais informações do que realmente conseguem. No fim das contas, vivem rotinas doentias e não atingem os resultados esperados de seus trabalhos.

- Rotinas doentias. É isso mesmo! - Juarez olhou para a obra e as milhares de tarefas ocultas naquele vai-e-vem de gente e máquinas - Ou você se atém ao que é importante, ou se perde.

- Mantenha sempre Paretto por perto, Juarez. Permita que ele oriente seu cronograma, por uma questão de eficácia e saúde.

Juarez agradeceu, levantou-se a partiu em direção ao seu canteiro. E lá foi Martins, também, tentando administrar nele mesmo essa síndrome de informações que a tecnologia nos acometeu a todos.

© 2008 Gilberto Vitor Alves