Ilusão de Controle

Como montar uma equipe de gerenciamento de projeto de capital que atenda às necessidades multidiscilinares deste tipo de empreendimento? Para tratar dessa questão crucial para o projeto Buriti Têxtil, reuniram-se Domingos Martins, consultor de gerenciamento de projetos, Alfredo Bastos, gerente de investimentos da KLM, e João Pedro Tavares, gerente de obras.

No dia anterior, Martins e Bastos já haviam tratado da estrutura gerencial do empreendimento. Bastos demonstrava grande preocupação com o futuro trabalho de Tavares. Tomaram boa parte do tempo em definir quais principais funções deveriam existir na equipe de projeto, de forma que o gerente de obras pudesse atingir seus objetivos sem grandes dificuldades. Ficou claro que Bastos queria ter o máximo de controle possível sobre a implementação do projeto, o que poderia significar excessivo controle sobre os trabalhos da equipe. Este foi mais um aspecto da cultura organizacional que Martins anotou para estudar com atenção.

Tavares já tinha tratado antes sobre a contratação de alguns profissionais chaves que ele desejava trazer para a equipe. Eram pessoas de sua confiança, com quem ele trabalhara antes. Nada mais natural. Ele e Bastos se entenderam, embora ainda não houvessem definido funções e responsabilidades. O que não foi difícil, pois equipe de obras é sempre equipe de obras, seja lá onde for. Entre as funções que definiram, algumas que Martins enumerou eram novidades para Bastos e Tavares.

Ao contrário de Bastos, Tavares não conhecia coisas como Project Management Institute ou PMBOK®, embora já tivesse ouvido falar sobre profissionais PMP. Bastos disse que, quando Martins foi recomendado, disseram-lhe tratar-se de um profissional PMP com experiência em obras, mas ele não tinha certeza se aquelas três letras fariam diferença.

Assim, alguns conceitos de que Martins falou soaram a Tavares como novidades, mas tudo lhe pareceu fazer sentido de acordo com sua experiência em obras. Depois que ajustaram suas discordâncias e alinharam seus pontos comuns, eles definiram que a equipe teria as seguintes principais funções:

- Engenharia de Proprietário: um engenheiro civil, um engenheiro eletricista, um engenheiro mecânico e um profissional da engenharia de processos, que seriam interlocutores da Gerência de Ativos.

- Gestão da Qualidade: fiscais de obras cujo trabalho seria garantir que as especificações da engenharia de proprietário seriam satisfeitas.

- Gestão Financeira: Um profissional qualificado que deveria tratar de custos gerais da obra, avanço físico-financeiro, créditos de impostos, capex, planejamento de exercícios e carryover.

- Controladoria: processamento de notas fiscais, controle de pagamentos, controle e arquivamento de documentos legais e contratuais.

- Suprimentos: um profissional para contratações e compras de pequeno porte, controle de recebimento de materiais, documentação dos aceites emitidos pelos fiscais de obras.

- Auxiliares administrativos: recepção e encaminhamento de correspondências e visitantes; controle de acesso e organização da cartografia; apoios diversos.

- Engenheiro de Segurança do Trabalho e Meio Ambiente: Além de, obviamente, zelar pela saúde ocupacional e segurança dos trabalhadores da obra, perseguindo a meta ideal de “zero acidentes”, trata das licenças ambientais. O EIA e o RIMA já foram emitidos, mas ele ficaria encarregado por mantê-los atualizados e também pelas licenças ambientais e legais.

- Apoios em plano matricial: identificação e integração de outros setores da organização que participarão do projeto na forma de apoio, sem desvio de suas funções normais: Departamento Jurídico; Suprimentos; Tecnologia da Informação; SMS - Saúde, Meio Ambiente e Segurança do Trabalho; Financeiro; Relações Institucionais.

- Gerente de obras: Integra as atividades da equipe e das contratadas; responsável, no canteiro, pelo sucesso do empreendimento. Esta seria a função de Tavares.

- Consultoria externa: Apoio ao gerente de obras. Responsável pela adequada aplicação da disciplina de gerenciamento de projetos, e pela integração da multidisciplinaridade da equipe de gerenciamento da obra, de forma a alinhar as perspectivas de engenharia e de processos contratuais às perspectivas financeiras da organização. Esta seria a função de Martins.

Na ocasião, Martins não conseguiu convencer Alfredo Bastos da importância da implantação de um Escritório de Projetos, como entidade de apoio ao escritório de obras. Ele entendeu a diferença entre escritório de obras e escritório de projetos, mas permaneceu resistente, relatando a Martins sobre uma experiência anterior mal-sucedida. Depois que Martins prometeu-lhe fazer um diagnóstico da tal experiência mal-sucedida, Bastos prometeu reavaliar o assunto. Somente dois meses após as obras terem sido iniciadas, Martins conseguiu convencê-lo.

Desse assunto, e de como o Escritório de Projetos foi implantado com sucesso, trataremos em outra ocasião.

© 2008 Gilberto Vitor Alves